一個北京上班族參加年終檢討的筆記

2006年度年終檢討報告有一部份是我做的。
很不喜歡這些馬後炮的職場庶務，
正所謂出來混的，遲早要還的，
欠下的這一攤，我用血淚來還!
三個小時半的會報，筆記這一小段大概只是前1.5小時。
...(待續!)



20070113(六)部門總結報告 J筆記
今天的報告涵蓋四大部分，
第一部份是2006年的業績回顧，
第二部份是部門的SWOT分析，以及行業競爭力與優勢分析
第三部份，組織架構與人力資源
第四部份，2007年目標，執行計畫與部門預算

(J筆記: 部門的中心思想一向是以持續改進的決心為主旨。就是切切實實的覺悟。所謂的公司標準操作，究竟有沒有一套模版，套公式就可以呢?例如:口碑行銷的範本，拿到哪一個客戶去用，都可以適用的基本公式，基本套路；還有，就是一定要行得通!記得中國信託的羅聯福，幾乎是把老客戶滾動新客戶的推薦名單操作，執行得最徹底的，讓中國信託的成為第一個信用卡持卡人突破了一百萬人的銀行，這是一個主軸，搭配的手段就是送禮物---是魚鉤，也是好處。但是，公司對行銷兩個字的濫用，已經到了無邊無際的地步了，口碑行銷，親密行銷，禮品行銷，深度行銷，DM行銷等等，交叉的策略運用可以多元，但是主思路應該只有一條。)

2006年業績回顧:
MM項目的經營上，第一點，因為成本控制的關係，要使成本下降，導致了制作物品質下降，創意部需要持續改進的地方就是如何運用小成本，創造大創意。第二點，對於項目的光環沒有好好利用。我們要思考贈品的設計，如何結合活動發到消費者手裏。在媒體的運用上則是網站以及戶外廣告兩個主力的媒體。第三點，我們對消費者的理解，不夠。改善方法是，建立客戶訪談的模具。

(J:要把採訪學的課程拿出來使一使嗎?就算有一個操作範本，但是採訪的人素質不一，深度不一，要怎樣採訪呢?照著念問題嗎?)

第四點，制作物的風格走入套路。必須求變。向其他項目學習優良手法，保持激情。
第五點，銷售中心的風格樣貌陳舊單一。需要即時更新，進行改裝。
第六點，工作小組常常受困於資料不足。需要讓客戶知道，必須花錢租片，並成立自己的圖片庫。而不是一值依賴公司提供免費的圖片。

關於客戶對我們的看法是:
我們自我期許很高，並且要加深與業務的捆綁。
客戶對活動舉辦的期許很高，但是公司的執行度有落差。主要原因是因為我們經驗不足。尤其像超級大客戶會因為我們沒有操作經驗，使我們喪失服務的機會。
這一點的改善計畫是，1.我們要建立活動策劃的模具；2.聘請高人來做，增求外援；3.我們要試著去突破，有沒有新的創意，好的創意。

(j筆記:關於時尚建築的推廣計畫，找時尚雜誌的企劃，將銷售現場當成一個展示的space。給他們去玩。什麼都可以放進來。做成主題式的報導。思路上，一條是做名，一條是做利。現在是先要名---要解決的問題是將榮耀的光環推到消費者面前，讓他們看見。)

SD專案的2006經營成果來看:
這個項目從05年開始經營，一直到06年的下半年業績才比較OK。Plan and Creative表現沒深度。階段性的推廣主軸，以硬指標的評比來講，只有關鍵字被記得。要增加戶外定點以及網路的管道，繼續擴散。

主要制作物來說，這個銷售現場是我們花最多心血的，製作面積也最大，現在有搬遷的計畫要思考銷售現場如何改造。
在2006年的行銷主軸，在1.政府法規細則的頒佈衝擊之下；2.其他競爭者環伺在側，趁機襲擊，我們抓緊時間的應變措施，辦了周年慶，是危機處理的範例。(J筆記:打了一場漂亮遊擊戰!)SWOT分析方面，戶外廣告進行焦土策略，全面封鎖。弱勢點是，與消費者情感溝通因子較弱。下一步轉機為強力實施焦土策略。

在待改進事項上:由公司的作業小組主動提出【會前會】的內容，由公司主動出擊。

(@@暈J筆記:【會前會】，【例會】，【會後會】。因為大家都不會開會，所以需要有【會前會】去演練兩方老闆都會出席的會議上該演什麼。模擬狀況，丟出問題，設定解決辦法，然後開【例會】才有共識。---有效率的會一個就夠了，都把責任區自己認領完畢，何必浪費三次會議時間呢?無意義的會，真的太多了。反過來想，用戶端不能做決定的原因，是因為誰也不想負責任，或者說誰也付不上責任，乾脆就等老闆開會決定---如果是這樣也行呀，不能做主的不要來，能管事的才來開會好嗎?用不著每個星期假惺惺的報告工作進度，而每次提報完客戶只會說散會，也不必討論!散會我也會說啊，還輪得到你!可是中國就是這樣，官大手錶準，擺架子的人永遠比做事的人多。一大堆來說【散會!】的斯文敗類。)

有關MW項目的經營業績，
首先這個項目2006的下半年起開始服務，剛開始一直無法取得客戶的信任。(J筆記:事實上是ANGENCY的出現，可能危及一些營私者的利益，可是現在是檢討會，就必須這麼說。)我們進行了第一階段的品牌重整(BRAND RESTAGE)計畫，其中大部分的工作非關產品，而是企業體的工作，量很龐大，工作內容也很雜(例如:企業簡介，辦公室的門牌，企業體活動的包裝設計，廣告物，公共關係活動的紀錄書等等)。

公司同時代理兩個產品，其中的形象產品，我們在PLAN AND CREATIVE的部份，質量差，顯示部門虛弱創意經營能力。我們做了很多東西，但是都卡在對方業務總監的手中，他們不怕產品賣不掉，甚至不想賣太快，因此不需要急著做推廣品。加上產品本身質量有問題，客訴問題遲遲不處理，因此產生壞的口碑因子，也是我們推廣不力的原因。
總結:穩住基本盤。繼續提出細節的服務。

結案項目:共有三個項目在2006年先與客戶結束合作關係。

(J筆記:其中的FF項目就是06年的春節假期年初二，讓我在台北就開始上班的偉大工作。)

這三個項目的經營，事實上也起到了公司經營的扎針動作，幫助我們了解不同的產品類型。都是很有代表性。案子結束是另一個案子的開始，還是要保持與客戶的良好關係，心態上要保持隨時啟動的態度。

年度提案的新項目共計有10個，而市場部的提報中高達26個。這10個是創意部參與提案或者比搞的案子。從提案的經驗來看，我們的速度要更快，例如兩天就要提，我們能不能兩天就提出來，事實證明我們是可以的。由2006年的成果來看，成功率是五分之ㄧ，未來要提高比稿成功率；其次，我們要又提案組的組織力，隨時可以啟動做比稿，做提案。

部門的危機與亮點:
實力演示。(1)第一次為客戶製作的產品專書，成為可以上市販賣的書籍。這是一大躍進。(2)第一次在短短的工作時間內為SD客戶舉辦周年慶活動。(3)2006年我們製作了將近20個製作模具。危機的部分就是我們犯了很嚴重的錯誤，因為報紙稿漏了客戶電話使公司蒙受巨大的賠償損失。在這一次的教訓中，我們製作了標準作業流程，藉此整肅之前錯誤的出稿動作。

第二部份是部門的SWOT分析，行業競爭力與優勢分析。
結論，弱勢點:創意發揮較少。創新模具不足。加速組織戰力將做新的組織調整。
第一作戰組，第二作戰組，兩組的配置是將兩部門人員先拆開再重組，由資深人員出任組長，也就是採用項目經理人制度。

(J筆記:2006年PLAN AND CREATIVE部門在已經具有綁在一起作業的模式，要加速綑綁作業。我看到的問題點是1. 人員的工作認知不整齊---是你的事?還是我的事?還是你叫我做我才做?2. 工作態度的散漫---一樣還是紀律問題，不是遲到早退的紀律，而是工作品質的紀律，自我要求水準很低，逃避的藉口很多，有做就表示有進度。我自己常常有老牛拖車之感，拖不動。問題的背後是這些年資尚淺的同事，都是抱著自己很厲害的心情來工作的，所以對公司已經形成作業善本的思考方式還不能體認，觀念沒改變行為就不會改變，純就動機來講，還是想要盡力做出可看性的表現；從領導的角度看，仍停留在套公式，沒有新意。資深人員要花更多的時間去修改，啟發意義不大。訓練雖然可以改善，卻無法馬上達標，也就導致水準不整齊，質量不足的現象。更現實的說法是我們也許對單一客戶已經成型的作業方式足以承擔作業量以及作業壓力，不過，一旦有不同體質的客戶，卻無力一法通全法。)


第三部份，組織架構與人力資源。在部門經營方針提出四大重點，微笑，看清，傾聽，表達。
執行方案為何?

(J筆記:1.在工作中訓練。工作本身就是一種訓練。2.EQ管理，情緒智商要高。3.最重要的一點，就是做，別廢話那麼多。)

運營目標:(1)每組至少做3個全案。(2)市調30個。(3)製作，責成工具書。(4)成立圖片資料庫。
2006年度預算圖表(略)
2007年度預算表(月份別，略)